HR BP по подписке · Аудит управленческого контура · pre-sale

Аудит управленческого контура
Безумно

Входной срез организационного каркаса. Дата: 01.10.2026. Наличие 10 элементов, разбор существующих, рекомендации. Источники: 7 транскрипций встреч (сент. 2026), Google Sheets «Цели на 2026 год» (27 вкладок), 11 ежемесячных встреч руководителей (дек. 25 → авг. 26), 3 отчёта по проектам (июнь-август).
6
есть
3
частично
1
нет
Ключевой парадокс аудита
На слайдах презентаций августа цифры есть (у Розницы, Производства, Маркетинга — таблицы план-факт). Но HR BP прямо в транскрипции общей встречи говорит: «мы цифры не говорим никак. Все могут ознакомиться с ними в презентации». То есть артефакт содержит план-факт, но на встрече его не обсуждают. Это объясняет, почему при сильных метриках в документах решения по проблемным зонам не фиксируются — цифра показана, не разобрана.
01Блок 1 · Наличие

10 элементов управленческого контура

1

Метрики эффективности под каждую роль

Метрики на уровне отделов зафиксированы устойчиво: у HR — 9 метрик наполняемости по категориям сотрудников (ШМ СС, МС СС, УК, ФОТ) с накопительным план-фактом; у ОП в июне — 12 метрик (лиды, конверсии, цикл сделки, выручка от ПВ); у Маркетинга STAR-таблица с июня; у Производства и ОКК — табличный план-факт с апреля. На уровне ролей внутри отдела (управляющий, МОП, МОН, МОЗ) персональных метрик в структуре встречи нет.
Презентации янв-авг 2026 · Дашборд «Цели 2026 по отделам» · Транскрипции HRD, CFO, ДЦТ
⚠ Частично
2

Оргструктура компании

Отдельного артефакта оргструктуры (роли, подчинение, ЦКП) не выявлено. В февральской презентации упомянуто: «Разработана организационная структура и утверждена на 80%». В транскрипциях — свидетельства незакрытости: границы CMO/RD по продукту [Общ 541], CFO/розница по инвентаризации, HR/розница по стажировкам. HR BP на ТОПах: «мы с прошлого декабря тянем эту задачу». На «личных досках» руководителей — вопрос «когда начнётся формирование коммерческой службы?».
Упоминания в презентациях + транскрипциях · Жду: оргструктура из Битрикса
✗ Нет
3

Цели и планирование (страт-сессия, план на год)

Партнёрская сессия с Сержем прошла, страт-сессия на октябрь-ноябрь согласована с HRD. В дашборде главный БАЦ 2.927 млрд с декомпозицией до отделов. У HR с января — таблица «Цели на 2026 / План накоп / Факт накоп / Выполнение %» (слайд 33). У Маркетинга в январе — таблица 5 целей на год. Упоминается «Целевые показатели на год по итогам страт-сессии». Единого слайда с деревом метрик компании в презентациях нет.
Транскрипции ИД, HRD · Дашборд «Цели 2026» · Презентации янв 2026 (HR, Маркетинг)
✓ Есть
4

Квартальные / месячные срезы и планы

Устойчивый ежемесячный ритм: 11 общих встреч за 9 месяцев (декабрь 25 → август 26, 3-я неделя каждого месяца). В дашборде план-факт по кварталам Q1–Q4 и помесячно. CFO: «план на сентябрь по обороту 90,9 млн». У HR с февраля — накопительный квартальный план-факт. Отчёт по проектам ведётся ежемесячно (июнь-июль-август).
11 презентаций ежемесячных встреч · Дашборд · 3 отчёта по проектам
✓ Есть
5

Общекомандные планёрки

Две регулярности: ежемесячная общая встреча руководителей (11 человек, 2 часа, 11 итераций за 9 месяцев) + встреча ТОПов (6 человек, ~46 минут). Регламент ежемесячной с апреля: «4 мин выступление / 2 мин вопросы». Качество — см. К1 ниже. ИД прямо: «не хватает общего контура, что кто делает, куда мы идём».
11 презентаций + транскрипции общей встречи и ТОПов
✓ Есть
6

Внутрикомандные планёрки

Есть у части отделов: HR↔розница — понедельник 30 мин; АПО (CFO) — среда 11:00 МСК; ИД↔руководитель розницы — пятница; маркетинг внутри — ежедневно. В апрельской презентации: «Сформировали план планерок и тет-а-тетов в отделе розницы, где каждый управляющий отдельно отчитывается о своей работе за неделю». По цеху, запуску, франшизе, RD внутрикомандной регулярности в артефактах не выявлено.
Транскрипции HRD, CFO, ИД, CMO · Презентация апреля
✓ Есть
7

План-факт по метрикам в рамках планёрок

На 1:1 с CFO, HRD, CMO план-факт разбирается в цифрах. На общей ежемесячной до июня — у HR, ОП, Маркетинга, ОКК, Производства, Поддержки табличный план-факт; у Развития, PR, Финансов, Запуска — только текст. С июля формат сменился: план-факт пропал у половины отделов (ОП, Запуск, ОКК, Отдел Заботы, Финансы ушли на дашборд «только факт»). HR BP: «мы цифры не говорим никак».
11 презентаций · Транскрипции всех 1:1 и общей встречи
⚠ Частично
8

Ключевые задачи на месяц у каждого сотрудника

На уровне ТОП-руководителей задачи есть: Отчёт по проектам — проектная карточка (ответственный, срок, светофор, что сделано/в процессе/нужна помощь) у 11 из ~12 ТОПов, обновляется ежемесячно. На уровне сотрудников внутри отдела — не фиксируется. На «Личных досках» (янв-июн) — вопросы руководителя, не задачи. HRD: «нам, команде, в начале каждого месяца надо определять 3-4 ключевых топ-результата» — не внедрено как регулярная практика на общей встрече.
3 отчёта по проектам (ТОП-уровень) · Транскрипция ТОПов 15.09
⚠ Частично
9

Регулярный дашборд с задачами

Четыре артефакта: (1) Google Sheets «Цели 2026» (27 вкладок, 10+ задачников по отделам); (2) Отчёт по проектам — проектный трекер со светофором 🟢🟡🔴, карточка 9 полей, обновляется ежемесячно (3 итерации июнь-июль-август); (3) Битрикс24 как общая система задач; (4) Power BI «Светофор». Качество — см. К2 ниже.
Google Sheets + 3 отчёта по проектам · Битрикс (жду доступ) · BI (жду скрины)
✓ Есть
10

Регулярные 1:1

5 из 7 транскрипций — 1:1 ГД с ТОПами (ДЦТ, CFO, ИД, CMO, HRD), еженедельно. Внутри блоков тоже: ИД↔руководитель розницы — пятница. В январской презентации упомянуто: «Будут встречи 1-1 с руководителями по орг структуре». Качество неоднородное: эталон — HRD↔ГД; слабее — ДЦТ, CMO.
5 транскрипций 1:1 · Упоминание в январе 2026
✓ Есть
02Блок 2 · Разбор

Разбор элементов, которые есть

Углубляемся для статусов Есть и Частично. К1 — качество планёрок с эволюцией за 9 месяцев. К2 — дашборды. К3 — метрики.
К1. Качество планёрок Три формата + эволюция формата
Классификация по признакам: ни одна из планёрок чисто не укладывается в канву А или Б — ниже три описательных разбора + таймлайн изменений формата
🟡 неоднородно, формат менялся трижды за 9 месяцев
В Безумно три типа планёрок. Главная находка — эволюция формата общей ежемесячной: за 9 месяцев формат радикально менялся трижды, что ломает преемственность и затрудняет сравнение между месяцами.
1:1 ГД ↔ ТОП (еженедельно) Иное · не канва А/Б
Признаки: 2–3 участника, персональный ревью по метрикам роли, план на следующий период. Канва А не подходит — не 3+ участников. Канва Б не подходит — нет обхода одной таблицы.
Качество разное. Эталон — HRD↔ГД: системный разбор пирамиды метрик по строкам, разбор отклонений, план действий. Слабее — ДЦТ↔ГД: сам говорит «метрики не свожу». Хуже всех — CMO↔ГД: кризисное, уход в конфликт стратегий без итогов.
HRD: «У нас с розницей — в понедельник, стоит 30 минут. Если есть вопросы, обсуждаем.»
ГД по ДЦТ: «ты единственный руководитель, у которого я провожу расследования, потому что прямого ответа я не понимаю» [82]
Встреча ТОПов (регулярно, 46 мин, 6 чел) Стратсовет · не канва А/Б
Признаки: 6 ТОПов, нет повестки с метриками, нет протокола, 2 мета-вопроса за встречу. Канва А не применима, канва Б не применима.
Качество низкое. Отсутствует синхронизация приоритетов между функциями. Решения не фиксируются — итог 15 сентября: оба вопроса припаркованы. HRD предлагает ежемесячную синхронизацию 3–4 топ-результатов — отвергнуто как «нереалистично по рознице».
ИД: «не хватает общего контура, что кто делает, куда мы идём. Все команды идут в разные стороны» [20, 95]
ИД (итог): «мы сегодня прям мастеры парковки» [189]
Общая месячная планёрка (11 чел, 2 часа) Нестабильный формат · 3 итерации
Признаки: обход по отделам, 11 человек, 2 часа. Регламент с апреля: 4 мин выступление + 2 мин вопросы. Проходит 11 раз за 9 месяцев, но формат менялся трижды — см. таймлайн ниже.
Фундаментальный провал: на августовской встрече цифры есть на слайдах, но HR BP прямо говорит «мы цифры не говорим никак, смотрите презентацию» — то есть носитель цифр отделён от обсуждения. Это ломает элемент №7 (план-факт).
HR BP: «Мы цифры не говорим никак. Все могут ознакомиться с ними в презентации» [39]
HR BP: «эта задача по абрикосам — Оля сама с собой общается, с конца июля, никакой реакции маркетинга нет» [268, 280]
Женя (эксперт изнутри): «мы немножко подзамедлились… сильно уходим в бюрократичную корпорационную компанию» [644]
Таймлайн эволюции формата общей ежемесячной встречи:
Дек 25
Baseline. Шаблон «цель → план → факт → % → гипотеза». Хорошо проработаны HR, Поддержка, Запуск. Розница / Развитие / Финансы / Производство — только текст, без таблиц план-факт.
Янв-Фев
Институционализация. Введён единый шаблон «2 слайда на отдел» (метрики / проекты), «Личная доска» для подготовки руководителя, регламент времени 5 мин. Половина отделов идёт по шаблону, половина — только текст.
Мар-Май
Разрастание и стабилизация. Добавлены блоки IT и ОКК отдельными блоками. Регламент времени ужесточился (4+2 мин). Производство получило табличный план-факт (апрель). Маркетинг разделён на лидген и СС+ФС. ОКК вводит разделение «самопроверки vs независимые проверки» (май).
Июнь
Качественный скачок. Введён дашборд ИД на первом слайде. Розница Томск+Краснодар — таблицы план-факт по 6–7 метрикам. STAR-таблица у маркетинга. Текучесть персонала как новая метрика. IT получает цифровые метрики (SLA, Надёжность, ROI).
Июль
Радикальная смена №1. Исчезли «Личные доски». У каждого отдела — дашборд из 3–5 чисел + таблица 360°-ОС «Оставить / Улучшить / Добавить / Кто». Таблицы план-факт пропали у ОП, Запуска, ОКК, Отдела Заботы, Финансов. Появились R&D и Отдел Заботы как отдельные блоки.
Авг
Радикальная смена №2. Исчезла ОС-таблица. Вместо неё — «Трудность + помощь» и «Идея + помощь». Многие таблицы ПУСТЫЕ (ОП, Маркетинг-лидген, часть Запуска, ОКК, Отдел Заботы, Финансы). План-факт только у Розницы, Маркетинга, Производства.

Сильные стороны: эталонный формат 1:1 HRD↔ГД с пирамидой метрик — основа для стандартизации всех 1:1. Регулярность всех трёх форматов выдерживается (еженедельно/ежемесячно). HR-метрики на общей встрече устойчивы 9 месяцев подряд (таблица 9 показателей наполняемости + накопительный квартальный план-факт). У маркетинга с июня — STAR-разбор ключевых действий. ОКК с мая разделяет самопроверки и независимые проверки — зрелая работа с данными.

Точки роста: формат общей встречи неустойчив — менялся трижды за 9 мес, преемственность теряется. На августовской встрече цифры вынесены за обсуждение. Таблицы «Трудность — помощь» и «Идея — помощь» у половины отделов пустые — команда не привыкла к новому формату. С июля план-факт пропал у ОП, Запуска, ОКК, Отдела Заботы, Финансов. У Развития за все 9 месяцев нет табличного план-факта — хотя это ключевой блок франшизы. Личные доски часто идут пустыми — шаблон не всегда используется. Отдельные решения с встречи после встречи фиксируются в Битрикс/Отчёте по проектам, а не в самих слайдах планёрки — есть риск потери.

К2. Качество дашборда Google Sheets + Отчёт по проектам + BI
🟡 Отчёт по проектам сильный, Google Sheets со скелетом и дырами
Четыре артефакта в разной стадии зрелости. Самый сильный — Отчёт по проектам (единая методология светофора, карточка 9 полей, ответственный, обновляется ежемесячно). Самый слабый по чистоте — Google Sheets «Цели 2026» (27 вкладок, в т.ч. 5 устаревших на 2025).

Сильные стороны: • Отчёт по проектам — чёткая методология светофора 🟢🟡🔴 (слайд 4 каждого отчёта), 100% привязка к ответственному. 11 из ~12 ТОПов ведут проектные карточки. Обновляется ежемесячно (3 итерации июнь-август — отслеживается динамика красных). • Google Sheets «Цели 2026» и «Цели 2026 по отделам» — чёткая структура «План / Факт / Выполнение %» по кварталам и помесячно. 10+ задачников по отделам (ОП, Маркетинг, Запуск, HR, Финансы, Производство, Розница, ОКК, Поддержка, Франчайзинг). • Задачи двигаются в ОКК, Запуске, Сопровождении (статусы «готово», «в процессе», даты).

Точки роста Google Sheets: • 8 из 10 активных задачников без колонки «Ответственный» — каждая задача висит в воздухе. • 5 вкладок 2025 года лежат рядом с 2026-ми (Цели и задачи, Производство, Продажи, Маркетинг, PR). • Вкладка «IT» пуста, при этом метрики IT в сводном дашборде выставлены. • Баги форматирования: «Пищевая безопасность» показана как 6415% вместо 64,15. FRT в поддержке даёт выполнение 4430% — формула не в ту сторону. • Устаревшие сроки: в «Производство 2026» для задач 2026 стоят сроки 31.12.2025. • Непоследовательные приоритеты: 1/2/3 vs «Очень срочно»/«МЕГА ВАЖНО»/«БЭКЛОГ». • Накопительная «за Август 26г» — в сентябре не обновлялась, отстаёт на месяц. • Расхождение источников правды: Power BI 63 млн vs Excel CMO 72 млн на 1:1 [77–82].

Точки роста Отчёта по проектам: • Не интегрирован с общей ежемесячной встречей. Два параллельных документа, статус в двух местах. • Статусы «красных» растут в августе (Пищевая безопасность цеха, Снижение инвестиций, Пересборка адаптации УК, Снижение текучести, Маркетинговый календарь) — есть, но на общей встрече не разбираются в этом формате. • Между отчётами июня и июля много идентичных карточек (у Келеша по Заботе почти все скопированы) — показатель «мониторинг идёт, но не влияет на статус». • Метрика проекта зашита в описание («снизить текучесть до 10%»), но не в отдельное поле карточки — нет чёткой целевой цифры.

К3. Качество метрик Управляемость + цифровые значения
🟡 цифровые — да, управляемость — спорная по 5 ролям
Автоматические критерии: (1) может ли роль реально влиять на метрику, (2) измеримость в числах.

Сильные стороны (цифровые значения): подавляющее большинство метрик — цифровые: ФОТ в %, рентабельность в %, оборот в рублях, количество квал-лидов, время стажировки в днях, FRT в часах, SLA в часах. Это сильное место базы. HR-пирамида — 9 метрик с планом, фактом и выполнением %, воспроизводится месяц к месяцу.

Точки роста (управляемость — 5 конфликтов «роль ↔ метрика»): • Отдел Финансов — рентабельность СС/УК. Финансы не управляют рентабельностью, они её считают. Решения принимают операционщики. • Отдел IT — средняя выручка на сотрудника УК. IT не влияет на выручку, обслуживает инфраструктуру. • CMO — выручка собственной сети и средний чек. На 1:1 конфликт: ГД считает, CMO должна отвечать за выручку; CMO: не управляю. • Отдел клиентской поддержки — FRT. Метрика зависит от объёма тикетов, формула %выполнения в дашборде считается не в ту сторону (4430%+). • HR — ЕНПС. HRD прямо: «ЕНПС всегда влияет не только HR. В большей степени — непосредственный руководитель» [143]. Метрика на HR, рычаги — у операционных руководителей.

Метрики без цифровых значений (точечные): у «Рентабельность СС другой город» годового плана нет (ячейка пуста). У ДЦТ KPI в формате «процессы описаны/не описаны» (бинарно, без количественной цели). У Развития за 9 месяцев в структуре общей встречи нет табличного план-факта — только текст. В устаревшей вкладке 2025 — «отсутствие хаотичных затрат» (не измеримо).

Прочие существующие элементы
Элемент 3 (цели/план на год) — присутствует: главный БАЦ 2.927 млрд, план по росту х22%/год, план по открытиям и рентабельности. У HR и Маркетинга в январских презентациях — таблицы годовых целей. Партнёрская сессия с Сержем прошла, страт-сессия на октябрь-ноябрь согласована.

Элемент 4 (кварт./мес. срезы) — устойчиво: план-факт по кварталам и помесячно, 11 ежемесячных встреч за 9 месяцев, 3 отчёта по проектам. Дашборд отстаёт на месяц (сентябрь не обновлён).

Элемент 6 (внутрикомандные планёрки) — есть у части отделов (HR↔розница, АПО, ИД↔Денис, маркетинг, Розница — «план планёрок и тет-а-тетов»). По цеху, запуску, франшизе, RD внутрикомандной регулярности в артефактах не выявлено.

Элемент 10 (1:1) — выше в К1 разобраны. Регулярность еженедельная подтверждена для всех ТОПов; качество неоднородное.
03Блок 3 · Рекомендации

Что улучшить в разобранных элементах

Порядок — каскад: метрики → планы → план-факт → общекомандная → внутрикомандная → дашборд → 1:1. Рекомендации привязаны к конкретным пробелам, найденным в артефактах.
Рекомендация 1 · Элемент 1 (метрики)
Довести метрики до ролей внутри отдела, не только отделов
Метрики на уровне отделов зафиксированы. Нужно спустить ещё на уровень:
  • Для каждой роли в УК (управляющий, МОП, МОН, МОЗ, менеджер смены, региональный директор): 1 верхнеуровневая метрика + 2–3 метрики второго уровня, цифровые.
  • Проверить управляемость и переназначить: рентабельность — на операционных директоров, не на Финансы; FRT — пересобрать формулу выполнения для «меньше=лучше»; выручка на филиал — на операционщиков розницы, не только на CMO; ср. выручка на сотрудника УК — не на IT.
  • Для ДЦТ ввести количественные KPI: время обработки запроса, SLA инфраструктуры, экономия ФОТ от автоматизации (сейчас только «процессы описаны/не описаны»).
  • У Развития добавить структурированные метрики на слайдах общей встречи — за 9 месяцев там только текст.
Рекомендация 2 · Элементы 3 + 4 (планы)
Актуализировать план сентября — провал прогноза на 32%
CFO: прогноз сентября = августу (62 млн при плане 90,9). Это минус 32% к плану, не закрытый планом восстановления. ГД: «сделать в сентябре такую же выручку, как в августе — это фиаско». До конца сентября — встреча CFO + CMO + ИД по сценариям: добираем до плана или переделываем Q4. Фиксировать решение в Отчёте по проектам как отдельный проект с ответственным и сроком.
Рекомендация 3 · Элемент 7 (план-факт)
Вернуть план-факт в общую месячную планёрку — снять парадокс «цифры есть на слайде, но не обсуждаются»
Главный системный разрыв: цифры есть в презентации, но HR BP на встрече говорит «мы цифры не говорим никак, смотрите презентацию». Это обесценивает весь артефакт.
  • Первые 20–25 минут из 2 часов — обход по отделам с 1 метрикой каждого (план/факт/дельта/причина), не глубже.
  • Если дельта > N% — задача в Отчёт по проектам с ответственным и сроком, разбор на следующей встрече.
  • Остальное время — трудности и идеи, как сейчас.
  • Вернуть табличный план-факт у отделов, которые с июля перешли на дашборд без плана: ОП, Запуск, ОКК, Отдел Заботы, Финансы.
Рекомендация 4 · Элемент 5 (общекомандная)
Стабилизировать формат ежемесячной + внедрить протокол ТОПов
Главная претензия ИД: «все команды идут в разные стороны». За 9 месяцев формат общей встречи менялся трижды — это ломает преемственность и сравнение между месяцами.
  • Зафиксировать стабильный формат на 3–6 месяцев: дашборд ИД → по отделу (дашборд 3–5 метрик + план-факт + 1 запрос помощи + 1 ключевая задача на следующий месяц).
  • Шаблон протокола встречи ТОПов (HRD упоминает, что раньше был): повестка, решения с ответственными и сроками, следующая встреча начинается с ревью решений предыдущей.
  • Первая встреча месяца — фиксация 3–5 приоритетов квартала/месяца по компании, каждый ТОП подписывает свой вклад (предложение HRD, не внедрено).
  • Интегрировать Отчёт по проектам в общую встречу: красные карточки — обязательный разбор на следующей встрече.
Рекомендация 5 · Элемент 6 (внутрикомандные)
Разложить внутрикомандную регулярность по всем функциям
Сейчас есть у HR↔розница, АПО (CFO), ИД↔Денис, Розница (есть план тет-а-тетов), маркетинг. По цеху, запуску, франшизе, RD внутрикомандной регулярности в артефактах не видно. Для каждой — зафиксировать слот (день + время), повестку (план-факт недели + задачи на следующую неделю), ответственного за ведение.
Рекомендация 6 · Элемент 9 (дашборд)
Чистка Google Sheets + интеграция Отчёта по проектам
Google Sheets «Цели 2026»:
  • Приоритет 1 — удалить 5 вкладок 2025 года (Цели и задачи, Производство, Продажи, Маркетинг, PR).
  • Приоритет 2 — добавить колонку «Ответственный» + «Срок месяц» во все 10 задачников.
  • Приоритет 3 — починить баги форматирования (6415% → 64,15%), пересобрать FRT, заполнить пустую вкладку IT.
  • Приоритет 4 — стандартизировать приоритеты (всюду 1/2/3) и статусы.
  • Приоритет 5 — удалить вкладки «мркт» (черновая кухня с #DIV/0!) и «черновик 26» (пустой).
Отчёт по проектам: интегрировать с общей встречей — красные карточки обязательны к разбору. Добавить в карточку поле «целевая метрика проекта» (сейчас зашита в описание, не выделена). При переносе срока — записывать причину в отдельное поле (сейчас есть «если срок сдвинут», но заполняется не всегда).
Рекомендация 7 · Элемент 10 (1:1)
Стандартизировать все 1:1 по эталону HRD↔ГД
1:1 HRD↔ГД — лучший формат: пирамида метрик + разбор отклонений + план действий + фиксация задач. Остальные 1:1 (ДЦТ, CMO, частично CFO) неравномерны. Шаблон 1:1 (одна страница): (1) план-факт по 3–5 метрикам роли, (2) красные зоны и план закрытия, (3) задачи месяца и их прогресс (связка с Отчётом по проектам), (4) помощь, которая нужна от ГД, (5) 2–3 задачи на следующую неделю.
Отсутствующие элементы (✗)
✗

Оргструктура компании — артефакта оргструктуры в присланных источниках нет; в Битриксе должна быть, но доступ пока не получен. Нужна для чёткого разделения ЦКП, границ ролей, снятия конфликтов «кто за что отвечает» (CMO/RD, CFO/розница, HR/розница). В феврале упомянуто «утверждена на 80%», финал за 7 месяцев в артефакты не попал.

04Блок 4 · Что ещё в работе

Жду доступа — два источника не покрыты

Эти источники упомянуты в прочитанных артефактах. После получения доступа отчёт обновляется — статусы элементов №2 (оргструктура) и №9 (дашборд) могут измениться.
Жду от клиента · 2 источника
Битрикс24 — задачник + оргструктура (фактическая и желаемая). Критично для элементов №2 (оргструктура — сейчас ❌) и №8 (задачи на месяц у сотрудника — сейчас ⚠️). Варианты: временный доступ в Битрикс для просмотра / скрины оргструктуры и 2–3 типичных задач / экспорт в CSV. Как удобнее.
BI-дашборд розницы — Power BI, в разработке. Жду скрины ключевых экранов (светофор, план-факт по рознице, драйверы) или временный доступ. Повлияет на разбор К2 (качество дашборда) — сейчас оценивается только по Google Sheets и Отчёту по проектам.
AПриложение

Карта использованных артефактов

22 источника прочитаны и легли в отчёт: 7 транскрипций встреч + Google Sheets дашборд + 11 ежемесячных встреч руководителей + 3 отчёта по проектам.
Артефакт Тип Период К каким элементам
Транскрипции встреч (7)
Встреча с ДЦТ1:1 ДЦТ↔ГДсент. 20261, 7, 8, 10
Встреча с фин диром1:1 CFO↔ГДсент. 20261, 3, 4, 7, 9, 10
Встреча с Испол директором1:1 ИД↔ГДсент. 20261, 2, 3, 7, 10
Встреча с Дир Маркетинга1:1 CMO↔ГДсент. 20261, 4, 7, 9
Встреча ген дира с HRD1:1 HRD↔ГД (эталон)сент. 20261, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 10
Встреча ТОПов 15 сентСтратсовет ТОПов15.09.20262, 5, 8
Общая встреча руководителей по итогам августаОбщекомандная (11 чел, 2 ч)нач. сент. 20262, 3, 5, 6, 7, 8, 9
Google Sheets (1)
«Цели на 2026 год»
docs.google.com/spreadsheets/d/1IvNw6sMnKdk-...		 Дашборд (27 вкладок) факт до авг. 2026 1, 3, 4, 7, 8, 9
Ежемесячные встречи руководителей (11)
Планёрка руководителей БЕЗУМНО (декабрь 25)Общекомандная (baseline)дек. 20251, 4, 5, 7
Январь 2026Общекомандная19.02.20261, 3, 4, 5, 7, 10
Февраль 2026Общекомандная12.03.20261, 2, 4, 5, 7
Март 2026Общекомандная + ИД-блок + IT16.04.20261, 4, 5, 7, 9
Апрель 2026Общекомандная (регламент 4+2 мин)21.05.20261, 4, 5, 6, 7
Май 2026Общекомандная + Копия (дубликат с правкой слайда 61)19.06.20261, 4, 5, 7
Июнь 2026Общекомандная + дашборд ИД + STAR маркетинга15.07.20261, 4, 5, 7, 9
Июль 2026Общекомандная (смена формата: 360°-ОС)17.08.20261, 4, 5, 7
Июль 2026 — HRHR-draft июля (срез)17.08.20261, 7
Август 2026Общекомандная (смена №2: Трудность+Идея)14.09.20261, 4, 5, 7
Отчёты по проектам (3)
Отчёт по проектам / Июнь 2026Проектный трекер (светофор, 11 ответственных)июнь 20268, 9
Отчёт по проектам / Июль 2026Проектный трекериюль 20268, 9
Отчёт по проектам / Август 2026Проектный трекер (рост красных карточек)август 20268, 9
Как читать этот отчёт

Каждый вывод — с прямой цитатой из артефакта и указанием локации (номер блока в транскрипции, слайд в презентации, вкладка/диапазон в дашборде). Если элемент не найден в артефактах — статус ✗ Нет с пометкой «в артефактах не выявлено»; Маша на приёмке решает финально, реально нет или просто источник не прислан. Если два источника противоречат — показываем оба, не выбираем.

Отчёт не содержит: ФИО сотрудников, зарплат, персональных оценок, конкретных числовых значений KPI (кроме контекстных, нужных для аудита: % выполнения планов, количество месяцев провала, % рентабельности в сопоставлении план-факт).

HR BP по подписке
t.me/kovpi_m